Как оценивать инженер-менеджеров: цикл интервью и критерии оценки
Проблема оценки инженер-менеджеров
Большинство интервью для инженер-менеджеров — это интервью для старшего инженера, к которому просто добавили раунд по поведению. Именно поэтому многие найденные менеджеры провалиться в первые шесть месяцев: аспекты работы, которые действительно имеют значение — проведение персональных встреч, управление реорганизацией, работа со слабыми сотрудниками, противостояние вице-президентам — вообще не проверяются.
Противоположный сценарий ещё хуже. Команды переходят в другую крайность и нанимают менеджера, который прекрасно интервьюируется по вопросам управления людьми, но не может прочитать pull request или противостоять плохому техническому решению. Спустя несколько месяцев в команде недовольство, потому что менеджер не может им помочь с доставкой кода.
Вам нужен цикл интервью, который проверяет обе стороны работы, и критерии оценки, которые оценивают их отдельно.
Что делает инженер-менеджер
Прежде чем проектировать цикл интервью, согласуйте, за что вы нанимаете. Работа разбивается на четыре навыка, примерно в таком порядке того, как часто они создают проблемы менеджеру:
- Управление людьми. Личные встречи, управление производительностью, развитие навыков, найм, увольнение, развитие карьеры.
- Кросс-функциональное исполнение. Трансформация неоднозначных целей в готовый к отправке код, управление заинтересованными сторонами, разблокирование команды.
- Техническое суждение. Чтение кода, оценка компромиссов архитектуры, знание когда переосмыслить инженера и когда уступить.
- Стратегия и расстановка приоритетов. Умение отказать, выбор того, что команда не будет делать, защита численности.
Соотношение зависит от уровня. Менеджер первой линии с 4 подчиненными прежде всего нуждается в (1) и (2). Старший менеджер, руководящий несколькими командами, нуждается в (3) и (4) больше, чем в проведении личных встреч.
Четырехэтапный цикл
Этап 1: Глубокий поведенческий анализ (60 минут, в реальном времени)
Раунд с самым высоким сигналом. Проведите структурированное поведенческое интервью с тремя или четырьмя узкими вопросами, которые заставляют кандидата описать конкретные прошлые ситуации:
- "Расскажите мне о подчиненном, который недостаточно хорошо выполнял работу. Подробно опишите первый разговор, план, который вы вместе составили, и как всё закончилось."
- "Расскажите мне о техническом решении, с которым вы не согласились с вашим самым старшим инженером. Что вы сделали?"
- "Расскажите мне о ситуации, когда руководитель выше вас требовал срок, который вы считали неправильным. Пошагово опишите, что вы сказали и что произошло."
Задавайте уточняющие вопросы. Первый ответ обычно общий ("мы решили это вместе"). Уточните: На какой неделе вы решили поставить их на план улучшения? Что именно вы записали? Что сказал ваш руководитель? Если кандидат не может привести конкретные детали после двух уточнений, он рассказывает чужую историю.
Используйте лист оценки с четкими уровнями по каждому навыку, заполняемый интервьюером во время разговора, а не после.
Этап 2: Симуляция управления людьми в реальном времени (45 минут)
Поведенческий раунд показывает вам, что они делали. Симуляция показывает, что они будут делать завтра. Два сценария работают хорошо:
- Слабый подчиненный. "Вот краткая сводка заметок из личных встреч за три месяца одного из ваших подчиненных. Это была хорошая наймование, в последнем квартале произошел спад, и команда начинает это замечать. Подробно опишите следующую личную встречу, которую вы бы провели." Разыграйте разговор; интервьюер играет роль подчиненного.
- Межличностный конфликт. "Два ваших подчиненных поссорились на обсуждении дизайна. Оба чувствуют, что их неуважительно отнеслись. Подробно опишите, как вы будете действовать в ближайшие 48 часов."
Обратите внимание: он сразу приходит к выводу или сначала задает вопросы? Он автоматически следует процедурам HR или думает о человеке перед ним? Он защищает команду, не пуская её легко отделаться?
Этот этап неудобен для кандидатов, которые управляли только в спокойных водах. Это именно то, что нужно.
Этап 3: Техническая компетентность (60 минут)
Менеджеры не должны работать лучше, чем их лучший инженер. Но они должны:
- Прочитать нетривиальный pull request и определить самую рискованную часть.
- Диагностировать production инцидент из черновика postmortem и задать правильные вопросы.
- Принять решение о дизайне небольшой системы без размахивания рукой.
Полезный формат: дайте кандидату 200-строчный PR из вашей реальной кодовой базы (с защитой конфиденциальности), одноабзацный контекст и попросите его вслух провести код-ревью в течение 25 минут. Затем проведите 30-минутный разговор о дизайне небольшой системе на уровне детализации, с которым работают его подчиненные, а не раунд Big Tech "дизайн Twitter".
Если вы нанимаете менеджера, который не будет писать код, вы можете полностью пропустить упражнения по написанию кода. Вы не можете пропустить чтение кода и суждение о дизайне. Менеджер, который не может определить, логичен ли план старшего разработчика, будет раздавлен.
Этап 4: Стратегия и расстановка приоритетов (45 минут)
Дайте кандидату одностраничный документ: текущие цели вымышленной команды, численность, проекты в процессе, недавние инциденты и запрос от руководства добавить еще одну инициативу. Попросите их подробно описать:
- На что они скажут "нет" и как они это скажут и кому.
- Что команда будет и не будет делать в следующем квартале.
- Какой сигнал они будут отслеживать, чтобы узнать, работает ли план.
Вы проверяете, может ли он придерживаться реального мнения под давлением, и может ли он продать его способом, который его не погубит. Оба необходимы.
Критерии оценки
Оцените каждый этап независимо по четырем навыкам. Простые четкие критерии работают:
| Навык | Ниже требований | Соответствует требованиям | Выше требований |
|---|---|---|---|
| Управление людьми | Избегает сложных разговоров; формулировки размытые | Проводит структурированные личные встречи и планы развития; приводит конкретные примеры | Развивает подчиненных на переломных моментах карьеры; готовит других менеджеров |
| Кросс-функциональное исполнение | Реактивный подход; отслеживает задачи, но не результаты | Трансформирует неоднозначные цели в готовые планы; управляет заинтересованными сторонами | Предвидит препятствия; переоценивает нереалистичные обязательства без потери доверия |
| Техническое суждение | Полагается на самого громкого инженера; не может читать нетривиальный код | Критически читает код и документацию; может проверить план под давлением | Принимает архитектурные решения со старшими разработчиками; знает когда переосмыслить и когда уступить |
| Стратегия и расстановка приоритетов | Говорит "да" всему; путает деятельность с влиянием | Выбирает 2–3 приоритета; защищает их данными | Переделывает мандат команды, когда стратегия неправильна; обоснованные отказы на уровне руководства |
Калибруйте перед началом цикла, а не после. Калибровка интервьюеров на предмет того, что "соответствует требованиям" означает для вашей команды — это самый большой рычаг, который у вас есть для снижения количества неудачных наймований.
Типичные способы, как этот цикл идет неправильно
- Менеджер по найму проводит каждый раунд. Вы слышите только себя. Пригласите инженера, коллегу-менеджера и руководителя в цикл.
- Никто не проверяет техническую компетентность. Команда обнаруживает, что новый наёмный не может следовать дизайн-ревью через три недели.
- Вы нанимаете на основе культуры и рассказов. Каждый менеджер-кандидат может рассказать хорошую историю к третьему интервью. Привязывайтесь к симуляции и критериям, не к интуиции.
- Вы пропускаете рекомендации. Для менеджеров больше, чем для любой другой роли, поговорите с двумя бывшими подчиненными, а не только с бывшими менеджерами. Бывшие подчиненные расскажут вам, что такое на самом деле работать на этого человека.
Что делать дальше
Если вы проводите цикл интервью для менеджера в ближайший месяц, сначала напишите критерии, прежде чем выбирать интервьюеров. Используйте их как брифинг: каждый интервьюер уходит с одним или двумя четкими навыками, за которые отвечает, а не расплывчатым "общее впечатление".
Чтобы получить полное представление о том, как этот цикл встраивается в остальной конвейер найма инженеров, см. наше руководство по интервью для старшего инженера и как создать лист оценки для старших инженеров-программистов — цикл для менеджеров использует те же механики листов оценки с заменой управления людьми вместо глубокого сравнения с независимыми разработчиками.